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1、公司目标分解到部门时，通常纵向一致可以通过目标——职责矩阵分析表来完成。可以从部门的关键职责/产出，寻找部门产出中能够支撑公司目标的关键职责。因为组织中每个部门都有其存在的理由和价值，营销部门的使命当然要履行营销方面的工作，生产部门的使命当然要履行生产方面的工作，技术部门的使命当然要履行技术研发方面的工作，其它部门也是如此。我们就可以把公司目标分别分解到相关部门。比如新产品收入比重指标可以分解到营销部，涉及到生产目标则分解到生产部。这些目标都是部门关键职责所在，是部门可以直接控制的，从而成为了部门的关键绩效指标KPI。
2、再比如降低运营成本目标，需要分解给多个部门。如何把这样的目标分解到各部门，就需要认真审查各部门的职责，看看每个部门职责中有无此工作内容。从生产部门职责中、采购部门职责中、技术部门职责中、质量部门职责中、计划管理部门职责中，我们都可以找到跟运营成本有关联的职责。确定了部门后，再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了横向关联，价值创造的方向是否一致，相互支持和配合。如果各部门的目标相互冲突，造成严重内耗，这样的目标就不能保证企业战略目标的完成。横向协同则可以通过内外部客户需求分析表来完成。在当今强调以客户为中心的时代，客户的需求就是目标，实现和满足客户的需求，就是在创造价值。内部客户也是客户，价值链流程中下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。各部门和平行岗位就是在价值链上下游的各个环节中创造不同的价值，每个环节所创造的价值方向要一致，最终满足客户的价值需求。内外部客户需求分析表
3、把部门目标分解至员工个人，如果要形成过程性的绩效指标，可以根据需要采用：行动计划分解法和上下级一一对应法。部门主管通常要为整个部门的绩效负责，比如销售收入、A货生产产量、新品开发数量、新品开发周期等，这些关键绩效指标最好直接由部门主管来承担。绩效目标分解的过程，就是压力传递的过程。部门目标分解到员工个人需要注意以下三点：首先，部门主管承担的绩效目标要在下属身上找到承接点（上下级一一对应法就可以很好的找到这种承接点），而不是由部门主管一人来承担，这样会导致下属不承担任何压力。这时候，我们这就要审计每个下属员工的岗位职责，确定下属员工中谁与这些部门绩效目标有关（或审计该岗位在部门业务流程中扮演的何种角色），下属员工所承担职责的比例（或下属员工在部门业务流程中扮演角色的重要性）是多少，这样部门的绩效目标就可以分解给下属，从而做到上下一一对应。比如营销总监的销售额收入要有多个销售经理来共同承担；如果销售经理需要完成新产品销售收入，那么销售人员员工就不能只是销售老产品，同样需要销售新品。下级目标是上级主管目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、关联的措施都找出来，这样下级的绩效目标就更有效的支撑上级绩效目标的实现。又比如营销总监的考核指标是销售收入，销售经理就必须提高区域的销售收入，提高客户满意度；而销售人员则要完成具体的销售收入、开发客户、拜访客户、服务客户、减少客户投诉等指标。越是基层员工，越是通过具体的行为和态度来完成具体的绩效目标，像拜访客户、服务客户等就属于过程性指标（也称为GS行为指标），基层员工每天（每周、每月）的日常行为必须形成对上级主管绩效目标的支撑。又比如依据客户满意度调查，公司设计了“客户满意度提高10%”的考核指标，那么我们可以为部门设计“交付周期缩短20%”的考核指标，为员工设计“每日计划发货数量增加4%”的考核指标，这样各层的指标之间就有一致性。其次，目标分解必须考虑到员工是否可控？比如利润率指标，通常不是营销总监完全控制的，这个指标还涉及到管理费用、采购成本、损耗成本、生产成本、研发成本等，而所以这样的指标就需要由更高层的主管来承担了。像销售收入、销售费用、销售毛利率等指标营销总监可以直接控制的。同样像交货期指标因为牵涉到生产、技术研发、质量管理、供应采购、设备完好、能源供应等环节，这个就不是生产经理所能控制的了，也应该由更高层的主管来承担。最后，绩效目标的分解需要上下级之间大量的沟通、研讨、信息分享，指标设计既要突出重点，又要体现管理层级的工作重点，同时还要兼顾可控性、一致性、承接性。透明的公司战略解码能让每位员工都了解企业的发展方向，理解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工在日常工作中的行为实施公司的战略目标时，就不会偏离企业战略。在执行绩效的过程中也自动校正自己的行为符合企业规范。通过大量研讨，保证设计绩效指标的合理性、科学性，这样员工承担绩效指标时，不仅知道采用什么策略去完成，还知道将这些策略付诸于每周（每日）的具体行动，每个人都为自己的计划而努力工作着，每个人工作充实而紧张。
方针：引导事业前进的方向和指南。
目标：在一定时间内期望通过各种活动达到的总体目标，要达到的效果和结果。
方针目标合起来就是：我们的方向和目标。
即为实现我们的工作目标需要采取的手段和措施。其中，实现目标、取得成效是工作的目的，方针目标管理是手段。
三、方针目标的认真实施的时间和效果
时间是新一届班子组建以来至今。
效果体现在八个方面，即八个转变。
1、企业整体效率的转变。实现了由稳步发展向抢抓机遇的转变。这是有目共睹的。体现在：①基础管理更实；②经济效益更好；③基础设施更完善；④市场竞争能力更强；⑤企业运行效率更高；⑥企业文化氛围更浓。如企业效益的持续提升、经济效益杯、优质服务杯等各种荣誉的获得。
2、工作态度的转变。实现了由被动向主动的转变。“四种精神”，“六个主动”的观念已深入人心，用心工作，主动工作已成为主流，指引着大家向更高的目标迈进。
3、工作作风的转变。实现了由慢向快的转变。对待工作首先想到的是如何做，如何分析，如何才能做好。如体现在基层请示督办事项上。有三个方面的效果：一是理顺了办事程序，让大家知道了有事该找谁，就是找办公室，避免了“龙多不治水”的现象。二是理顺了部门职责，领导批示更加具体可行，避免了推诿现象。三是提高了办事效率。一方面方便了基层办事，另一方面极大地改善了职工生活生产条件。
4、思维方式的转变。实现了由做事向谋事的转变。做事就是把一件事做完就算了，而谋事就体现在要分析数字背后的问题，从事实背后找出本质问题，上升到一定的理论高度，得出规律性的结论，形成科学的决策意见。体现在日常工作中比如：我们的汇报工作，原先是把一件说完就行了，等领导决策，现在是首先自己要提方案作决策，现在还要找出几个“为什么”，“怎么样”才能更好，不但要分析问题、找出问题，更要的到解决问题的办法，“凡事预则立，不预则废”，这就体现了由“做事”向“谋事”的转变。
5、工作积极性的转变。实现了由“按部就班”向“六个主动”的转变。一种重业绩，重公论，重实绩的用人之风正在形成，大家都在用提升能力，干好工作来展示自己，表现自己，以求实现更好的发展，积极性、主动性、能动性空前提高。一种促进职工成长的“有人关注，有平台展现，有机会施展”的企业文化氛围正在形成。
6、工作措施的转变。实现了由“自上而下”向“自下而上”的转变。原先的“自上而下”是上面让干什么下面就干什么。现在是自下而上提计划，再自上而下抓统筹，不但要完成上级交给的工作，而且要积极主动地想着如何把工作干好。一系列规章制度的健全和完善，使各项工作措施向规范化、流程化、制度化方面迈出更加坚实的步伐。表现在制度制定前的集思广益、精益求精，制度实施后的严格监控，狠抓落实。
7、工作效率的转变。实现了由“一般”向“全面”的转变。体现在日常工作实现了高效运转。重点工作实现了重点推进，如专业化经营、营销体系建设等重点、难点工作，正在从理念上、制度上、实施上、效果上产生积极而长远的影响，这是功在当前，利在长远的。
8、队伍素质的转变。实现了由“好”向“更好”的转变。工作压力的增大，工作积极性的进一步提高，工作热情的空前高涨，大家在学习上的动力更足，掌握工作技能的欲望更高，个人提高的要求更强，因此，在风清气正，人心思进的大氛围中，大家自我管理、自我完善、自我提升的能力和水平在不断提高，素质也在不断提升。
1、方针目标前期计划分解不细。表现在定性的多，定量的少；一般能完善的多，重点有难度的少；日常工作多，需重点落实抓出成效的少。
2、重点工作如何抓落实出成效上力度不够。有时存在事前认真组织，事中虽监控实施，但效果不佳的现象，越往下力度越弱。
3、方针目标考核执行的严格性不足。存在讲客观原因多，讲主观少的现象。
4、部分单位攻坚意识不强。存在避重就轻现象。
1、在思想认识上，虽然认识到方针目标管理是推进目标落实的一项长远和有效的办法，但如何将企业的整体目标、单位部室目标和员工的努力方向有效结合起来，实现三者利益一致，这方面做得不细、不透，应花时间和精力去做。
2、在抓重点出成效上，如何将企业的整体战略，各项制度有效贯彻到基层，并产生强劲的推动力等，这诸多环节的有效贯彻与衔接，解放和发展生产力，仍然需要花大力气去探索和解决。
3、在严格考核上，需要更为有效的激励机制和手段去强化方针目标管理。以往的办法，往往是将一定比例的绩效工资作为考核，事实证明无关痛痒。
4、在企业发展的终极目标上，企业目标与员工目标结合的不紧。虽然认识到“企业目标管理不单是为完成年度经营目标，更要通过推行目标管理提高员工达成目标的能力，要通过管理过程的落实达到员工能力提升的目标”。但实践中关注更多的是“业绩目标”，而忽视了“能力目标”。
（一）统一思想，提高认识，在思想认识上下大功夫
进一步认识方针目标管理工作的重要性，理解方针目标管理工作的重要性，理解方针目标的内涵和意义，在各单位、各部室创造性地贯彻落实，一定要结合本单位实际，让大家心甘情愿去做，变成一种必不可少的管理工具，因为如果你认为某项工作不重要时，机械地去执行会是一件很痛苦的事，而一旦你了解或获得成效时，你会不断去充实和完善自己，并力求取得新的更大的成效。
（二）完善制度，细化措施，在制度措施上下真功夫
建章立制要从如何取得效果出发，围绕贯彻落实，取得成效抓制度和办法的出台，办法力求求真务实，不是为了制定办法而出台办法，不是为了完成一项简单的工作而出台办法。
（三）注重效果，狠抓落实，在务求实效上下实功夫
在如何实现目标的方式和方法上下功夫，目标措施制定以后，更多的是关注“制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。只有明确了策略，才能增强员工为达成目标而努力的主动性，实现有效的自我管理，减少上级的管理压力。要时刻关注针对达成目标的策略优化与调整，注意策略的适应性和灵活性，面对变化快速响应，避免僵化。
（四）加强监督，深化考核，在激励机制上下硬功夫
“把握好过程，结果是必然的“。要避免把目标管理当成对结果的管理，而忽视了对过程的管理。一方面要不断夯实企业管理基础，另一方面要提高管理团队的素质，以期持续改进。要把考核当作一项有力的杠杆或一种手段，促进管理目标的实现，而不是一种教条。
（五）综合协调，加强沟通，在协调沟通上下巧功夫
协调沟通的好，往往产生事半功倍的效果。反之亦然。如一些重点的目标，因为缺乏广泛的沟通与交流，而使目标措施在一定形式上流于形式。目标管理的推行需要很大的决心，需要上下一致的协调。要将目标体系在各层面进行明确，上级要向下级提供支持目标达成的资源投入和奖励，下级应向上级承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。方针目标的推行需要领导、部室、员工三者共同努力，缺一不可，因此，必须有一个良好的协调沟通机制加以促进。
（六）持之以恒，不断完善，在长期坚持上下苦功夫
方针目标一旦推行起来，将是一项长期性的系统的工作，它不可能一蹴而就，一步登天。需要集中精力，聚精会神去做，而且需要长期去做一件事，难免枯躁无味，因此要耐得住寂寞，苦中作乐，把它做好。
1、设定经营目标。在目标的设定中包括：
2、管理目标（过程目标和支持目标）。
3、经营目标设定要使组织所有成员都有机会接触和尽可能参加目标设定和方案设计，并且可以为实现既定目标而努力。经营方案设计的目的旨在充足调动企业内部上风以实现经营目标。
4、第二，实现经营目标的SWOT分析与资源匹配分析，找出关键成功因素与关键问题。
5、第三，实现经营目标的行动策略、措施与地图。
6、第四，制定具体的经营计划与预算计划。
7、目标；达成目标的行动措施或任务；达成的结果衡量标准；完成时间及关键节点；责任人；检查人；所需的资源与配合等。
8、经营方案实施需要将经营方案分解为经营计划，通过经营计划的制定使经营方案的实施从可行性变为事实性。
9、目标时间分解是将数值目标中的营业额指标、营业成本指标、营业费用指标、利润预估指标、人均劳效指标分解到每个部门。
10、时间分解包含：季度计划、月度计划、每周计划、逐日计划。目标经过期间分解后逻辑上构成了时间进度把控表，以时光进度把控为主线对每项工作做详细推动能力博得自动。时间是企业的主要资源，时间节俭法则是企业重要规律。除非你能管理好时间，否则所有管理都无从谈起。
11、目标空间分解是指对营业额指标、营业本钱指标、营业用度指标、利润预估指标、人均劳效指标、增加速度指标、市场占领指标、企业范围指标做空间上的分解，即要明确部门责任、人员责任，打造目标执行的责任链条。如某某集团对每个部门的责任强调的不够过细，生产部门应该减少残次品，有一个度的要求；市场部门到达顾客的虔诚满足，也要有一个指标的考核；研发部门对市场和产品的敏感和翻新水平要进步在行业的当先程度才行；财务部门对财务估算的严厉把关。各个部分的责任都应该有一个明确的阐明，这样，销售空间目标的分解才能在既定的时间内落实义务，即实施经营方案的具体内容。对目标的空间分解要明白不同时段、不同部门、不同人员的工作重点；明确哪些指标需要确保、哪些指标可以灵巧，以确珍重点目标的实现。
12、应对方案是实现年度经营目标的补充，应对方案设计的目的旨在使企业应对各种突发事件，有效渡过危机。
13、第七，计划实施跟进、追踪与考核方法
14、在制定出计划后随之就要制定相应的跟进、追踪和考核办法。
15、计划跟进是经营计划实施的保障，通过经营计划实施的跟进可能使计划的制订者控制经营方案的执行情形并做及时的应对与调剂。
16、从经营目的→经营方案→营运筹划不象征着责任的落定。企业应对方案实施跟进以确保经营方案的落实，这是应用“马鞭效应”进行跟进。
17、经营计划追踪是指对年度经营方案分解为季度、月度、每周经营计划后的执行状态、执行效果的具体追踪，包括事先、事中、事后三种情势。
18、经营计划考核是指对年度经营方案分解为季度、月度、每周经营计划后的执行效果所进行的考核。考核工作应分阶段进行，考核工作结果也是赏罚的重要根据。
